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    江苏福彩快三开奖结果: 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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    • 开课时间:2017年11月17日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2017年11月19日 09:00
    • 开课地点:广州市
    • 授课讲师: 蔡巍
    • 课程编号:325217
    • 课程分类:人力资源
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    培训受众:

    企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

    课程收益:

    课程背景:
    现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

    课程目标:
    了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
    解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
    认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
    学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
    重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
    了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

    培训颁发证书:

    中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳) 

    课程大纲:

    课程内容: ?


    绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天):

    推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

    短期考核还是长期考核?

    短期利益还是长期利益?

    关键业绩还是非关键业绩?

    绩效管理如何与战略接口?

    KPI成绩与奖金挂钩的问题?

    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

    传统文化对绩效管理的影响

    为什么不愿意实现大大超额目标

    为什么推行绩效管理这么困难?

    3、管理基础对推行KPI的影响

    ?

    第一部分、绩效制度设计

    一、绩效制度设计的总体思路

    1、目的是起点

    2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何

    3、然后选择考核的方式与方法

    4、没有公平制度推行不下去

    二、绩效制度设计——考核所采用的方法

    1、行为还是业绩

    2、模糊感觉判断法;

    3、关键事件法

    4、360°评估;

    5、强制分布法;

    要不要排名?

    绩效排名设几档才合理;

    绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

    谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

    部门人数很少怎么排名?

    主管是否要和员工一起排名?

    按照编制排名还是按照实际人数排名?

    经理给员工轮流坐庄怎么办?

    排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

    排名的程序

    6、kpi与okr;

    7、几种方法之间的关系

    三、绩效管理的周期

    1、短期考核与长期考核

    2、短期与长期如何结合

    3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

    四、绩效制度每个章节需要什么内容

    1、绩效管理的总则

    2、绩效计划

    3、绩效辅导

    4、考核评价

    5、绩效改进

    ?

    第二部分、如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

    一、KPI操作中的几个基本问题

    1、什么是目标与指标

    2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  

    他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  

    为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

    选择kpi的维度

    有效性

    操作成本

    区分度

    二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

    1、什么是平衡计分卡;

    2、企业操作平衡计分卡的误区;

    3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

    4、如何编制战略地图

    5、战略地图编制需要注意的10个问题

    6、平衡计算分卡落实的三种方式;

    三.如何分解KPI

    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  

    如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

    1、指标分解所需要解决的问题

    团队业绩与个体业绩之间的矛盾

    2、分解指标的2种基本思想

    按照驱动因素分解指标;

    按照责任人分解指标;

    3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系

    4、按照驱动因素分解的四种方法

    按照指标的结构分解法;

    OAM分解法;

    贡献路径图法;

    流程关键控制点法;

    四种方法的优缺点;

    企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;

    5、分解KPI指标的注意问题:

    权利对指标分解的影响、

    组织结构的影响、

    职责划分对指标分解的影响

    硬件条件与软件条件对指标分解的影响

    四.指标词典的编制

    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

    1、为什么需要定义KPI

    2、财务指标定义时,需要注意的问题;

    收入类指标需要注意的问题

    成本指标考核需要注意的问题

    费用类指标需要注意的问题

    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

    4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

    五、任务指标如何定义

    职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

    1、职能部门工作的特点;

    2、什么是任务指标;

    3、难度不同的任务考核

    4、工作量不均衡如何处理?

    5、谁来制定任务?

    6、临时任务多如何处理?

    7、任务指标的定义模式;

    8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

    六.目标值的确定

    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

    1、设定目标的痛苦;

    2、没有历史数据怎么办?

    先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

    3、原点法定目标?还是突破发定目标?

    4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

    5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

    6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

    7、资源配置对目标设定的影响;

    8、淡季旺季,对目标设定的影响;

    9、制定目标的程序

    10、目标冲突的处理

    七、KPI的计分方式

    1、计分规则有哪些类别

    比率法;

    层差法;

    说明法;

    2、计分规则设计要素

    要不要封顶?

    难度不同怎么区分?

    要不要倒扣分

    不同计分规则设计的要素;

    八.权重的设计

    1、什么是指标的组合方式;

    2、组合方式的种类;

    3、设置权重的步骤与注意问题;

    ?

    第三部分、推行绩效管理的问题与对策

    推行绩效管理所遇到的问题与对策;

    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

    一、在公司推行绩效需要解决的问题

    1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说

    2、经理人的观念问题

    3、经理人的技巧问题

    目标指标设定的技巧

    绩效沟通的技巧

    绩效辅导的技巧

    二、推行需要注意的问题

    1、最高领导的支持

    2、同事们的支持

    3、快乐考核与痛苦考核

    4、推行的时机选择

    内部压力与外部压力

    三、推行绩效管理的策略

    1、分层次推行与全员推行

    2、局部试点与全员推行

    3、与激励挂钩的比例问题

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    岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):

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    引子

    什么是薪酬;

    人力资源价值链;

    职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;

    薪酬设计的框架

    薪酬设计中的矛盾:

    岗位与技能的矛盾

    能力与业绩的矛盾

    内部公平与外部公平的矛盾

    团队与个体的矛盾

    ?

    一、岗位分析部分:

    1、什么是岗位分析

    什么是岗位分析;

    岗位分析需要分析什么内容;

    职责

    任职资格

    编制

    2、职责编制的方法

    职责编制的方法;

    分工需要考虑的问题;

    纵向分工

    横向分工——专业化还是工作扩大化

    如何编制岗位职责;

    3、任职资格与晋升通道的设计

    职位族划分与晋升通道的设计;

    岗位任职资格编制的方法;

    4、如何确定编制的工具方法

    业务数据分析法;

    劳动效率定编法;

    比例法;

    预算控制法;

    ?

    二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

    1、为什么要职位评估;

    2、职位评估所使用的方法;

    3、常见的职位评估的工具介绍;

    4、如何设计或者选择职位评估模型;

    5、职位评估的程序与注意问题;

    6、职位评估案

    ?

    三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

    1、什么是外部公平性;

    2、如何进行薪酬调查;

    如何自己做调查;

    如何选择薪酬调查公司;

    3、如何处理薪酬调查的数据;

    4、如何确定薪酬水平;

    5、中位值级差的计算;

    ?

    四、薪酬结构的划分;

    1、什么是薪酬结构;

    2、薪酬的幅度与重叠度的计算;

    3、宽带还是窄带;

    4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

    薪酬水平

    行业特点

    管理层次

    历史传统;

    职位序列;

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    五、薪酬与能力的关系

    1、薪酬为什么需要和能力挂钩;

    2、什么情况下需要与能力挂钩;

    3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

    4、如何评估员工能力;

    5、加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

    ?

    六、绩效工资发放需要考虑的问题

    1、按照分数发还是按照绩效排名;

    2、绩效排名需要考虑的问题

    排名的比例;

    谁和谁排名?

    按照编制排名还是按照实际人数排名;

    轮流坐庄怎么办?

    排名的程序

    3、如何将目标与奖金挂钩的方式

    联合基数确定法;

    赛马法

    ?

    七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

    1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

    2、几种模式优缺点的对比;

    3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

    ?

    八、奖金设计与外部因素的影响

    1、老总的奖金究竟该不该发?

    2、采购经理的奖金究竟该不该发?

    3、如果过滤外部因素的影响

    ?

    九、企业内各部门奖金设计的要点

    1、销售部门提成制,还是奖金制?

    2、项目类型工作奖金的设计;

    3、生产部门奖金的设计;

    ?

    十、发奖金的周期

    1、奖金周期与考核周期;

    2、年终奖还是年中奖;

    3、时机选择要考虑的要点;

    4、奖金的滞后性;

    ?

    十一、薪酬管理

    1、薪酬分析;

    企业宏观的薪酬分析——投入产出;

    微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;

    2、如何给员工设计加薪

    按照业绩考核成绩加薪;

    分数与排名对加薪的影响;

    按照能力加薪;

    按照能力与业绩综合考虑加薪;

    按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;

    3、薪酬预算与控制


    培训师介绍:

     
    国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法,从2000年开始从事咨询行业,积累的丰富的实战经验,蔡老师上课所讲述的案例,大多为自己亲自实践的企业,蔡老师于2005年进入培训行业,开始将自己的实践经验传授给众多企业,先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。
    在咨询培训之于,蔡老师拙作颇丰。2001年,在中华英才网绩效管理bbs里面,首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》,于2002年,出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡计分”保证发展》,2006年出版了《人力资源部》,2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
    蔡老师授课风格严禁务实,逻辑性强,上课从不讲述与主题无关的废话,注重实际操作。
    培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:
    百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

    本课程名称: 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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