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    青海快三走势图: 生产计划与物料控制

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    • 开课时间:2010年07月17日 09:00 周六 已结束
    • 结束时间:2010年07月18日 17:00
    • 开课地点:苏州市
    • 授课讲师: 蔡老师
    • 课程编号:88338
    • 课程分类:生产管理
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    培训受众:

    PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

    课程收益:

    在多品种小批量的精益生产时代,生产计划物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能,是企业生产运营的核心部门,PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能,是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代,由于市场的变化莫测,导致公司生产计划频变,由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂,物料占企业资金的比率在不断攀升,一般达到55%―80%之间。在当今时代,结合国内外企业PMC规划的经验,参考并收集了大量成熟PMC案例,精心开发PMC课程,旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平,更好地适应新经济环境。

    课程大纲:

    课程背景
    生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏,在精益生产时代,PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
    (1)经?;煜芾碛胫圃旃芾?,没有明确区分和界定两者的职能;
    (2)忽视生产计划的重要性,生产计划体系混乱,生产计划频变,计划失去了其指导意义;
    (3)物料控制方面:该来的不来,不该来的仓库一大堆,生产计划有变化,但物料计划未修改,导致物料库存积压;
    (4)生产计划频繁变更,生产管理者天天救火,生产线怨声载道,交期经常延误,客户抱怨不断;
    (5)物料呆滞,库存积压资金无人管,究其根源在于PMC职能;
    (6)面对多品种小批量的生产方式,只能以库存为代价去接单,无法适应精益时代的变革;
    (7)PMC组织结构不健全,生产计划与物控流程不清晰,职责不明确,出了问题谁都没责任。


    课程大纲 :
    第一篇:生产计划
    第一部分:生产方式导论
    1.按业务性质划分为三类生产方式
    a.备货型生产(MTS)的特点b.订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点
    c.混合型生产(MTS+MTO)的特点
    2.按批量大小分
    a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点
    3.按时间延续性分
    a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点
    4.精益生产方式的特点
    a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产
    5.生产计划模式取决于接单方式

    第二部分:生产管理(PMC)的组织结构
    1.制造管理与生产管理的职能分离
    2.生产管理的职能定位及追求的目标
    3.PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理)
    4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程
    5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作
    6.规范的PMC组织结构分析案例

    第三部分:主生产计划(MPS)运作
    1.需求的确定流程,需求=预测+订单
    2.销售订单运作管理
    3.预测是生产计划顺利执行的前提和基础
    4.合同评审关键管理因素
    5.预测与产销计划
    6.欧美企业的预测模式及实务预测方法
    7.如何组织生产规划会议协调生产计划
    8.主生产计划(MPS)周期滚动规则
    9.主生产计划的作用
    10.没有规则和约定生产计划方式,生产计划将形同虚设
    11.SAP的PP??樵俗?

    第四部分:主生产计划的编排
    1.主生产计划编排流程及组织要求
    2.主生产计划的基本形式
    3.某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析
    4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素
    5.计划变更后的信息沟通流程
    6.生产计划适用的基本表格形式
    7.生产进度的控制方法
    8.自制品运作计划
    9.生产进度失控后的应对处理案例
    10.如何应对插单和紧急订单案例

    第二篇:物料需求规划与库存控制
    第一部分:物料需求规划基本概念
    1.MRP的基本原理及逻辑流程
    2.BOM的基本形式和作用
    3.毛需求与净需求的展算方式
    4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别
    5.何谓ATP量?ATP量作用是什么?
    6.SAP??榻樯?br/> 7.SAP的MM??樵俗?br/> 8.MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系
    9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

    第二部分:物料需求计划的制定
    1.通用性、常规性材料需求计划的制定
    2.中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定
    3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定
    4.零件生产与外协加工生产计划的制定
    5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制
    6.物料采购计划的滚动规则(与供应商约定规则)
    7.物料进度跟催

    第三部分:物料采购
    1.采购员的工作职责和基本目标
    2.采购计划的制定、采购订单(P/0)操作及采购订单审计技巧
    3.供应商的管理与采购物料跟催
    4.批量采购、零星采购、集中采购方式应用
    5.实用的订购方法
    a.固定订购批量法(FOQ法) b.经济订购批量法(EOQ法)
    c.固定时区订购法(FPR法) d.净需求订购法(Lot For Lot法)
    e.复仓法与订购点法
    6.规范采购流程运作案例
    7.降低采购成本基本手法
    8.衡量采购业绩六大关键指标
    a.缺料
    b.呆滞、提前采购量
    c.采购成本
    d.供货准时性E.空运费用f.差旅费用
    9.采购谈判技巧、商务礼仪技巧

    第四部分:库存控制(Stock Control)
    1.库存的分类:周转库存、缓冲库存、安全库存
    2.衡度库存合理性的指标:库存周转率和库存周转期计算和分析
    3.在库天数分析和计算
    4.库存积压资金的原因分析
    5.降低库存的有效途径
    6.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例
    7.某工厂材料库存周转率分析案例
    8.库存控制基本组织保障要求
    9.上海通用(GM)汽车库存控制案例
    10.德国巴伐利亚宝马工厂库存控制模式案例

    第三篇:物料管理
    第一部分:仓储管理
    1.仓库实景图片问题分析案例,优秀仓库做法借鉴
    2.物料堆放方法
    3.库区规划及通道设置技巧
    4.物料ABC管理法
    5.物料实施先进先出(FIFO)技巧
    6.仓位设置方法及颜色管理
    7.如何提升仓储空间利用率
    8.保税物料管理六大注意要点
    9.海尔T-2备料制案例
    10.仓库现场案例一览
    11.仓库5S管理

    第二部分:仓库管理关键绩效(KPI)指标
    1.盈亏率的计算
    2.呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额
    3.材料保有期
    4.材料周转率、成品周转率
    5.备发料的准时性
    6.异常出库次数
    7.库存资产的差异率
    8.单据的差错率
    9.仓库数据修改时效性分析

    第三部分:呆废料的预防及控制
    1.呆滞料生产的原因分析
    2.呆料处理的三及时原则
    3.有效处理呆滞料的途经
    4.呆废料预防技巧
    5.呆废料分析和评价技巧
    6.呆滞料处理当中主要阻力
    7.工厂呆滞料有效处理案例

    第四部分:物料盘点
    1.导致物料账实不符的因素及不良后果
    2.定期盘点、循环盘点、日常盘点
    3.盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘点卡盘点法
    4.物料盘点认识中的四大误区
    5.如何组织年度物料大盘点工作
    6.盈亏原因追踪及处理方法
    7.物料盘点实施案例
    8.物料精确度分析与评价

    第四篇:案例分析
    第一部分:PMC角色定位与实战模拟案例
    说明:将参训学员分为若干组,分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位,模拟现实部门间操作流程,并依据案例状况,拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。

    第二部分:录像观看与案例
    1.财富500强企业物流配送录像(沃尔玛、通用、大众等)
    2.中国海尔物流模式录像
    3.上海宝钢公司矿砂供应链管理案例
    4.第三方物流发展现状分析报告

    培训师介绍:

     
    ◆ 专职讲师简介
    蔡老师: 中国企业家联合会高级讲师,课程研发方向为供应链管理,2002年获得美国生产与库存管理协会颁发的CPIM证书。曾在跨国企业、世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等部门。在MRPII/ERP系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念,为圣戈班、海沃斯、柯达、皇家飞利浦、第一医药、联合汽车、UT斯康达、金创集团等几十家大型企业提供过供应链咨询和培训;为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲,并开展培训和阅卷。曾培训与咨询过的公司有:夏普、施乐、康明斯、住友电工、华硕、罗技电子、TCL、三星电子、三菱电机、史密斯航空、海信电器、上海帝人、来实建筑系统、上海北辰精密、上海西口印刷、盛昌天华电子、上海东科汽车、上海伊利、上海三菱电机、上海庄臣、上海舟华船舶、上海联合光盘等企业。

    本课程名称: 生产计划与物料控制

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