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    北京快三一天多少期: 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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    质量保证
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    • 开课时间:2010年06月18日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2010年06月20日 17:00
    • 开课地点:广州市
    • 授课讲师: 蔡巍
    • 课程编号:87526
    • 课程分类:人力资源
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    培训受众:

    企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

    课程收益:

    课程目标:
    了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
    解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
    认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
    学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
    重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
    了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

    培训颁发证书:

    认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳) 备  注: 1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

    课程大纲:

    绩效考核课程大纲:
    一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
      以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
      短期考核还是长期考核?
      短期利益还是长期利益?
      关键业绩还是非关键业绩?
      绩效管理如何与战略接口?
      KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
      传统文化对绩效管理的影响
      为什么没有人愿意做A?
      为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响

    二.KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与指标
    2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
      为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
      他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
      为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
    3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对
    4、职能部门的定性指标,该如何操作?

    三.建立KPI体系的方式方法:
    如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
    1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
    2、价值树的操作模式与优点缺点
    3、鱼骨图与头脑风暴法

    四.平衡计分卡
    1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?――平衡计分卡的本质;
    2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
    3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
    4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
    5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?――平衡计分卡的落实;

    五.如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
    如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
    2、分解指标的2种基本方法
    3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
    4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

    六.指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务指标定义时,需要注意的问题;
    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
    3、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    4、几个有问题的KPI的定义的分析;

    七.确定目标――KPI的计分方式
    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、目标订不准怎么办?
    3.没有历史数据怎么办?
    4、竞争,资源,能力对目标的影响;
    5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
    6、长周期的目标如何分解到短周期;
    7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;

    八.绩效管理的周期
    年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
    1、年考考什么?月考考什么?
    2、长周期与短周期;
    3、不同层次与职能部门的周期;
    4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

    九.主基二元考核法
    关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践中运用主基二元考核法;

    十、绩效面谈与沟通
    1、计划阶段的绩效沟通
    2、辅导阶段
    3、考核阶段的绩效沟通
    4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;

    十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、推行的程序;
    3、公司政治与绩效管理的推行
    4、绩效管理与企业文化;

    薪酬体系设计课纲:
    一、岗位分析的作用与意义
    1、岗位分析的作用;
    2、为什么岗位分析总是做不好?
    二、岗位分析的方法
    1、组织与部门职责与岗位职责的关系
    2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;
    三、岗位分析的步骤与流程
    1、组织结构设计与流程设计;
    2、部门职责设计;
    3、岗位职责设计;
    4、岗位任职资格设计;
    5、常见的岗位设计的误区与错误;
    四、岗位说明书的运用
    1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
    2、岗位说明书在培训中的运用;
    3、岗位说明书在招聘中的运用;
    4、岗位说明书在考核中的运用;
    引子:薪酬在人力资源价值链的位置;
    一、薪酬管理中与设计核心问题
    1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
    2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
    3、薪酬管理中的几个核心问题;
    二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
    1.内部公平性的常用工具――职位评估;
    2.职位评估中常见的问题
    3.职位评估案例
    三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
    1.什么是外部公平性;
    2.解决外部公平性常用的工具;
    3.如何确定薪酬水平?
    四、薪酬与能力的关系
    1.薪酬如何影响员工能力;
    2.如何评估员工能力;
    3.能力薪酬的设计;
    五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
    1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
    2、几种模式优缺点的对比;
    3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
    六、奖金设计与外部因素的影响
    1、老总的奖金究竟该不该发?
    2、采购经理的奖金究竟该不该发?
    3、如果过滤外部因素的影响;
    七、薪酬设计的公平问题
    1、业务部门与业务部门的平衡;
    2、业务部门与职能部门的平衡;
    3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;
    八、业内各部门奖金设计的要点
    1、销售部门提成制,还是奖金制?
    2、项目类型工作奖金的设计;
    3、生产部门奖金的设计;
    4、年薪制奖金的设计;
    九、奖金的周期
    1、奖金周期与考核周期;
    2、年终奖还是年中奖;
    3、时机选择要考虑的要点;
    4、奖金的滞后性;
    十、奖金在收入中所占有的比例;
    1、100%奖金与100%固定;
    2、不同类型人在收入中奖金的比例;
    十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
    1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
    2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展
    十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
    1.薪酬与企业文化
    2.薪酬与工作模式
    十三、薪酬设计的过程与步骤
    1.薪酬设计的几种方法
    2.薪酬的调整难题

    培训师介绍:

     
    蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
       蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
       曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

    本课程名称: 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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